Det her er historien om, hvordan vi I Lakeside har bistået AffaldVarme Aarhus med at indføre fleksibel styring af it-arkitektur, med fokus på mulighed for “frihed under ansvar” ved at anvende en “Lagkagestrategi”. Samtidig er det historien om, at det skal gå hånd-i-hånd med gennemsigtige forventninger og forpligtelser mellem it og forretningen.
Opgaven
I starten af 2019 stod AffaldVarme Aarhus Kommune med en it-afdeling under forandring, med behov for at skabe fælles forståelse og opbakning til it som ny fællesfunktion. Lakeside blev i den forbindelse bedt om at foreslå og udarbejde mekanismer til styring og rolleklarhed. Resultatet havde til hensigt at understøtte en balance mellem frihed til lokal innovation, men samtidig sikre fornøden tværgående arkitekturstyring. Ønsket var bl.a. at tilbyde fleksibilitet, der hvor behovet for hastighed og agilitet var størst i systemporteføljen. På den måde kunne forretningen imødegå akutte udfordringer og afprøve nye muligheder.
Undervejs i projektet blev AffaldVarme selskabsgjort, hvilket indebar at it blev en egentlig koncernfunktion. Det betød at fokus blev skærpet til at skabe et fundament for “koncerntænkning” og sikre at data kunne udnyttes på tværs af forretningen samt skabe fælles retning på tværs af systemer. Opgaven var desuden at skabe fælles overblik over såvel system- og datalandskab samt afdække indbyrdes sammenhænge.
AffaldVarme Aarhus
Vi mødte en organisation, hvor det var vanskeligt at høste gevinster som “koncern”. Udgangspunktet var en stærk forretning, der havde ressourcer – såvel økonomisk og kompetencemæssigt – til at gå selv udenom it. Involveringen af it, prioritering og typen af it-ydelse tog udgangspunkt i forretningens ønske om bistand fra it-afdelingen fra gang til gang. Der var primært fokus på lokale gevinster, og der var en oplevelse af, at der manglede et fælles sprog til dialogen mellem it og forretningen. Topledelsens interesse var at øge mulighederne for tværgående rapportering, men især at skabe et it-fundament, hvor processerne tværorganisatorisk lettere kunne kobles sammen – på sigt.
It havde vanskeligt ved at prioritere og styre udviklingen, med en del uidentificeret teknisk gæld, hvor tilstand og dokumentation på systemerne i flere tilfælde boede i hovederne på enkelte nøglemedarbejdere. Det vanskeliggjorde udskiftning af gamle systemer og gjorde konsolidering svært. Desuden var der endnu ikke etableret officielle organer til koordinering og prioritering mellem it og forretningen. Så beslutningskompetance, prioritering og it-ydelserne var ofte uklar og til forhandling.
Lagkagestrategi
Med afsæt i Gartner’s “Pace Layered Application Strategi” (figur 1) designede vi en model, som senere i praksis gik under navnet “Lagkagestrategi” (figur 2). Formålet var at gøre lagene genkendelige og anvendelige med genbrug af selskabets sprogbrug. Hvert lag synliggjorde såvel systemkarakteristika samt de ønskede egenskaber, som hvert lag af systemer skulle honorere.
Modellen og teorien fra Gartner Group tager udgangspunkt i en præmis om, at forskellige systemer udvikler sig med forskellig behov for tempo. Med inspiration fra Gartner valgte vi at definere vores egen model, der var lettere at genkende af såvel it som forretningen – dog med samme grundlæggende funktion. Ved at kategorisere og lagdele systemerne hos AffaldVarme Aarhus, blev det tydeligt, hvornår forretningen havde større frihedsgrader med minimal styring og maksimal fleksibilitet. It havde mulighed for at imødekomme ønsket om hurtig gennemførsel, da kravene og relationen til den resterende forretning var minimal. Modsat var der lag, der havde større krav og forpligtigelser i forhold til den resterende forretning. Disse lag skulle gennemgå en mere formel og styret proces, der indebar en langsommere og mindre agil gennemførsel. På den måde kunne it tilbyde tilpassede styringsmekanismer dedikeret til de enkelte systemlag, og få en mere konstruktiv dialog med forretningen. Muligheden var nu, at forretningen aktivt kunne tilvælge graden af “frihed under ansvar” – men at de altid var forpligtet til at gå igennem it-afdelingen rettidigt for at blive it understøttet på et forud aftalt niveau. Med denne “Lagkagestrategi” blev det muligt at sætte ord og eksempler på disse systemtyper, og på den måde tydeliggøre, hvilke ønskede egenskaber/evner (capabilities) de skulle opnå ved brug af styringsmekanismerne. Hvert lag med tilhørende systemer muliggjorde desuden at koble dem op mod en række nonfunktionelle krav. Det gav dels en målestok, som kunne afgøre omfanget af såvel “teknisk gæld” for de eksisterende systemer samt udgjorde grundlaget for krav i forbindelse med anskaffelse eller videreudvikling.
Læs også: “Sådan får du betalt af på din tekniske gæld” og blive klogere på, hvad teknisk gæld er, og hvordan du afvikler det.
Vores bidrag
Vores “Lagkagestrategi” gav mulighed for, at forretningen bedre kunne navigere i, hvilke krav der var særligt væsentlige for deres systemer, når det brændte på og skulle gå stærkt. Samtidig kunne det hjælpe til at formalisere, hvad forretningen efterfølgende kunne forvente hos it-afdelingen. Modellen faciliterede en mulighed for systematisk og struktureret dialog mellem it- og forretningen, som indebar en mere reel og gennemsigtig forretningsmæssig frihed til at foretage initiativer med større frihedsgrader. Var det fx vigtigere for forretningen hurtigt at kunne etablere en innovativ løsning eller understøtte akut opståede behov, så var der en fælles forståelse af, at dette kunne indebære afkald på fx. driftsstabilt, fleksibelt og skalerbarhed. Graden af “teknisk gæld” kunne potentielt måles og vurderes til efterfølgende “afbetaling”, såfremt løsningen skulle flyttes ned og indgå i et mere permanent lag med fokus på fx. datadeling og funktionalitet, genbrug o.lign. (figur 3). På den måde havde “Lagkagestrategien” for alvor bidraget til et fælles sprog om, hvornår og hvorfor de enkelte krav var væsentlige for helheden – som koncern. Fundamentet var nu med andre ord på plads til rejsen mod den egentlige gevinstrealisering.
